El cielo y el infierno
Muchas personas nacen con cierto DON NATURAL, habilidades innatas en la persona que pueden ser descubiertas en el inicio de nuestra vida o bien mucho tiempo después!. Un don físico, un don intelectual, un don de personalidad, habilidades que te destacan de los demás, y muchas veces son motivos de suceso y a veces del propio fracaso. Yo me siento privilegiado en el don de las relaciones humanas, de la facilidad de comunicación, y del buen paladar: saber distinguir bien las combinaciones de sabores, reconocer las texturas, la habilidad de improvisación y de resolución en lo que a comida se refiere, tener el poder de la creatividad y la motivación para perfeccionarse y evolucionar en lo que a uno le gusta, y si esa habilidad es monetizada y genera recompensas económicas, que mejor que ganar dinero haciendo lo que a uno le gusta!!.
Cuando abrí mi propio restaurante en 1991, de los dones naturales de mi persona, decidí explorar el que más placer me daba y casualmente el que menos esfuerzo me requería, o sea, las relaciones humanas y el poder de comunicación, ya que mi habilidad culinaria me representaría un trabajo mas brazal y con cargas horarias que , también por mis otras actividades no podría asumir. Contraté entonces un equipo para la cocina, incluido un excelente cocinero y yo me dedique a las relaciones públicas y a la divulgación y marketing del restaurante, trabajo este que era bastante complicado ya que , piensen ustedes, en esa época no teníamos las herramientas digitales y de comunicación globales como hoy, era todo de boca a boca, era la época del folleto, de la publicidad escrita, de la publicación, de la gráfica, de los volantes, de los carteles.
La idea partió porque mi padre tenía un museo de piedras, donde exponía sus colecciones ya que el trabajo en la minería toda su vida, y construir un restaurante anexado al museo, fue una buena idea y lo que obviamente resulto muy interesante en la captación de clientes para el restaurante, era un paseo turístico por el museo y finalizando con un restaurante de un nivel por encima del padrón del lugar y la época.
Mucha gente venia al museo de piedras y no se esperaba encontrar un restaurante de esa calidad , tanto en el servicio como en la propia gastronomía.
MI COCINERO fiel a mi estilo rápidamente se transformó en otra atracción separada por la calidad, abundancia y presentación de los platos. Yo dedicado de forma absoluta a la parte más LINDA del restaurante , la parte del glamour, de las relaciones y de los reconocimientos. Recibir a los clientes, ofrecerles lo mejor y escuchar solo elogios y felicitaciones por la experiencia vivida. La construcción del restaurante, desde los cimientos, había demandado una buena cantidad de dinero, sumado a todo el dinero que colocamos para poder hacer el proyecto de la mejor forma posible, me había hecho planear una recuperación de capital al largo plazo, pero como las ventas estaban fluyendo muy bien y por encima de lo esperado después del tercer mes, me había transformado en una persona muy optimista en el cumplimiento de los plazos.
Teniendo un responsable en la cocina, un administrador que se ocupaba de las compras y los pagamentos, un equipo de salón excelente, yo estaba en lo que denominamos EL CIELO de nuestro emprendimiento.
Dinero en la cuenta no faltaba ya que habíamos colocado una buena inyección de capital para el flujo de caja, que si bien disminuía en el transcurso de los meses, lo adjudicábamos al PERIODO DE PRUEBA Y AJUSTES DEL NEGOCIO.
Ya mi padre con toda su experiencia de vida, al ver que teníamos mucho movimiento y giraba bastante dinero, y sin duda su ojo experiente ya percibía que algo no andaba bien, al octavo mes me sugirió que contratara a un profesional para revisar la gestión del restaurante, para que me asesorara y me auditara lo que estábamos haciendo y como lo estábamos haciendo. Lo pensamos, pero luego descarte esa sugestión, ya que me representaba MUCHO DINERO.
En aquella época no existía la consultoría VIRTUAL, o la troca de informaciones tan automática como ahora, había que contratar una persona que no vivía en el lugar, pagar pasaje y estadía de los días que estuviese trabajando físicamente, alimentación, además de los honorarios por su trabajo.
Desechada entonces esa posibilidad, continuamos creyendo que estábamos en el camino cierto y que solo precisaba de MAS TIEMPO ……y mas DINERO.
Al décimo mes, ya cuando el dinero del capital inicial se había agotado, en el cierre de aquel mes de septiembre de 1991, nos faltó dinero para cumplir con los gastos operativos, los salarios se atrasaron y pagamos algunas facturas de proveedores solo al mes siguiente. Las ventas continuaban en un nivel encima de lo esperado, el salón lleno de clientes y con muchos eventos de casamientos y fiestas programadas de fin de año. Los presupuestos salían de la cocina y eran aprobados rápidamente por los clientes marcando en el calendario una agenda llena de compromisos de ventas.
Con la preocupación del flujo de caja, eran notables las cifras de compra de mercadería, las facturas a pagar de los pro veedores eran muy abultadas y comenzamos a reunirnos con el chef de cocina para intentar mejorar o equilibrar las compras.
El justificativo del cocinero fue la cantidad de compromisos adquiridos hasta el fin de ese año, lo que efectivamente era cierto, pero había problemas en la manipulación de la mercadería dentro de la cocina. El cálculo establecido por el jefe de cocina era establecer el valor del stock de inicio de mes, sumar las compras efectuadas y descontar el stock de fin de mes, ese valor era dividido por el valor de los platos vendidos ( STOCK1+ COMPRAS- STOCK2/ ventas), o sea había $7,234.00 de stock el 01 de octubre, se compraron $ 47,899.67 no mes todo y el saldo del stock el dia 01 de noviembre era de $4,345.90 = $ 50,787.77 /145,989.00 (ventas totales)= 0.3478, o sea, nuestro FOOD COST era del 35%, aproximadamente, alto en consideración a la materia prima que se utilizaba que era de alta calidad.
Aquí cometimos el primer error, ya que ese CMV de 35% era engañoso, no estaban consideradas las perdidas, mermas de las proteínas ni ningún otro producto que pasaba por el mice in place, ningún gasto oculto de la cocina era considerado como así también los volúmenes padronizados en las porciones de los platos, por lo tanto decidimos AUMENTAR LOS PRECIOS de venta, reducir personal del servicio, y dada la orden en la cocina de COMPRAR PRODUCTOS MAS ECONOMICOS.
Para equilibrar el flujo de caja, recurrimos a un préstamo bancario para inyectar más dinero y poder asumir los costos operativos “ hasta que se normalizara el balance de las cuentas”.
Segundo error cometido: sabemos que pagar deudas con deudas genera un ciclo de perdidas irrecuperable, además de sentir una importante caída en las ventas, especialmente en eventos programados, por el incremento de los precios, y también sufrimos una caída en la calidad del servicio por la disminución de colaboradores.
Los problemas solo comenzaban!!!, el cocinero al ver que nuestra confianza se había quebrado y al no poder “ lucirse” más con los patos “fantásticos” que elaboraba, decidió retirarse de la empresa, y nos dimos cuenta que nadie más en la cocina podía seguir en la continuidad de la línea del menú, ya que la forma de trabajar de ese profesional era muy individualista y no compartía con el equipo de la cocina sus técnicas y prácticas, y las fichas técnicas eran solamente una descripción de los ingredientes, sin volúmenes, ni presentación padronizada ni técnicas o tiempos de cocción. Nuestro restaurante no era PROPIETARIO de su menú.
El tercer error a continuación, fue cambiar todo el menú e incrementar la cantidad de platos y variedades, con la intención de recuperar el volumen de ventas perdido, incorporamos PIZZA y PASTAS caseras, y reformamos la cocina para incorporar el horno de la pizza ( comprado junto a todos los utensilios necesarios), adaptamos un patio externo para la PIZZARIA comprando más mesas y sillas y la contratación de un pizzaiolo para la ejecución de los nuevos platos del menú. Lo llamo el TERCEER ERROR porque si bien nuestra venta aumento, también tuvimos más gastos en la preparación de todo esto y más incremento en los gastos fijos, más gasto de energía, de gas , etc.
El porcentaje de aumento en la venta bruta fue ‘CONSUMIDO’ por los gastos necesarios a ese fin. Ya cinco meses después, estábamos endeudados en el banco pagando grandes intereses, la amortización de los gastos efectuados por la “reforma” generaban mayor descenso en el flujo de caja, nuestro servicio no fue recuperado al nivel de su inicio y la gran cantidad de platos ofrecidos sin el proporcional aumento de ventas brutas generó un mayor aumento en la CMV del restaurante. Estábamos en el INFIERNO de la gestión, transitando en el VALLE DE LA MUERTE como se dice a ese periodo donde los propios recursos del restaurante no son suficientes para su auto subsistencia.
Lejos del punto de equilibrio, no había más tiempo para RECIBIR AYUDA profesional y la inyección de más dinero se hacía inviable por sus plazos de amortización, la posibilidad de recuperación, o como fue intentado, la incorporación de nuevos socios en el emprendimiento.
Si bien conseguimos prorrogar un poco más la vida de nuestro restaurante, debido a que no pagábamos una renta o alquiler, conseguimos VENDER el negocio que resulto atractivo ya que se incorporaba un inmueble en la operación, consiguiendo una razonable margen en la especulación financiera inmobiliaria, pero en lo que se refiere al restaurante, con el valor proporcional al fondo de comercio solo conseguimos pagar el negativo de la operación.
La clave que no fue y que no percibí, era que para solucionar mi problema tendría que haberme focado en lo que sucedía en la cocina y no en tratar de vender más: VENDER MAS O GASTAR MENOS??
Cual fue mi experiencia???
- No crea que usted esta capacitado para hacer todo lo inherente a su negocio. Solicite ayuda de un profesional, un técnico, un consultor, un experto, considere esa inversión como parte del plano de mercado.
- Entienda que el paso del CIELO al INFIERNO puede ser muy rápido e inesperado, a veces hasta sin darse cuenta.
- Sepa que lo más importante de un restaurante es el cálculo EXACTO de la RENTABILIDAD y que si usted no tiene establecido el correcto proceso, no hay nada que pueda salvarlo, ni siquiera un gran volumen de ventas.
- Si no trabaja con FICHAS TECNICAS correctas, nunca será a dueño de su propia cocina
- Descubra como obtener la RENTABILIDAD y contar con las herramientas precisas para mantenerla en el tiempo.
- Disfrute de los beneficios de tener su propia fábrica de productos y obtener buenas márgenes de ganancia, concentrando toda su atención en el proceso productivo: la cocina.
- El glamour del restaurante, el reconocimiento, los premios, las estrellas, el trascender, el crecer, el ganar dinero, solo viene después del CONTROL DE LA RENTABILIDAD.
Como conseguí tener éxito en los 40 anos posteriores a esa experiencia?
Estudiando, aprendiendo y escuchando sobre la gestión del restaurante, descubriendo el secreto de la rentabilidad, descubriendo el lugar exacto donde sucede la resolución del éxito económico duradero: La cocina:
Desenvolviendo un método simple y eficaz, de fácil manejo y con herramientas para obtener rápidamente la correcta información que nos hace tomar las correctas decisiones.
Concentrar el control del proceso productivo en TRES SIMPLES PLANILLAS.
1 – Gastos/ punto de equilibrio y lucro neto
2 – Mapa de compras y factor de rendimiento
3 – Ficha técnica.
Asi fue que conseguí entender y aprender el proceso de la RENTABILIDAD en este fantástico negocio, aprendiendo de los errores y desafiando el aprendizado para elevarlos a su máximo nivel, y es eso exactamente lo que comparto hoy en mi programa de mentoría, como descubrir y controlar en el proceso productivo,, los verdaderos índices de la rentabilidad.
